L’actionnariat salarié apporte-t-il quelque chose ?

Ce que le dispositif suppose de l’humain — et ce qu’il ignore

On a tous croisé les deux figures. L’ouvrier qui semble porter l’entreprise sur ses épaules, comme si sa propre survie en dépendait. Et, à quelques mètres de lui, dans le même atelier, au même salaire, un collègue parfaitement indifférent à la pérennité de son poste et de la structure qui l’emploie. Même dispositif de rémunération, même environnement, même risque objectif — et pourtant deux rapports au travail qui n’ont presque rien en commun.

Face à ce contraste, une solution revient régulièrement dans les discours de gouvernance : donner des actions aux salariés. Faire d’eux des associés au capital, pour qu’ils se sentent enfin concernés par ce qu’ils font. L’idée séduit par sa simplicité. Elle mérite qu’on l’examine avec un peu plus de rigueur qu’elle n’en reçoit d’ordinaire.

Ce que l’actionnariat salarié promet

Le raisonnement économique qui sous-tend le dispositif est connu, et il n’est pas absurde : c’est la théorie de l’agence, popularisée par Jensen & Meckling à partir de 1976. Tant que le salarié n’a rien à perdre dans les décisions de l’entreprise, il n’a aucune raison rationnelle de surveiller, de challenger, de s’investir au-delà de ce que son contrat exige. En lui donnant une part du capital, on le transforme en porteur de risque résiduel — comme l’actionnaire ordinaire — et on aligne, en théorie, son intérêt individuel sur la performance collective. Le salarié devient associé ; l’associé, dit-on, se comporte autrement que le salarié.

Le raisonnement est cohérent. Il repose cependant sur un présupposé qu’on ne prend presque jamais la peine d’interroger : que tout individu, placé devant l’opportunité de « risquer son argent », y répond avec le même type d’engagement — celui, précisément, de l’actionnaire.

Le point aveugle : une anthropologie qui s’ignore comme telle

Ce présupposé a un nom, et il est ancien. Aristote, dans le premier livre de la Politique, distingue deux arts d’acquérir les richesses. L’un, l’oikonomia — l’administration du foyer —, vise la suffisance : il a une limite naturelle, fixée par les besoins réels de la maisonnée. L’autre, la chrématistique, vise l’accumulation comme fin en soi ; elle n’a, par construction, aucune limite. Aristote ne présente pas la chrématistique comme le mode d’existence par défaut de l’être humain. Il la traite comme une orientation possible parmi d’autres — et une orientation qu’il regarde avec une certaine méfiance dès qu’elle devient une fin plutôt qu’un moyen.

Or c’est très précisément une disposition chrématistique que présuppose le discours de l’actionnariat salarié : risque ton argent, comme moi je risque le mien. C’est un discours parfaitement sensé entre associés qui partagent déjà ce rapport au capital. Tenu à quelqu’un dont l’énergie de travail obéit à une tout autre logique — l’appartenance à un collectif, le sentiment d’utilité, l’attachement à un métier —, il ne convainc pas. Il ne convainc même pas d’être entendu : la proposition répond à une question que la personne ne se pose pas.

Il y a là un cas d’école pour une hypothèse que je tiens pour méthodologiquement précieuse : quand un phénomène social observable aujourd’hui a déjà été identifié par les Grecs, c’est probablement une constante de la nature humaine — et il est plus sage de s’y adapter que d’espérer la corriger à coups de dispositifs. L’actionnariat salarié ne corrige pas l’indifférence de certains salariés à l’entreprise ; il parle simplement une langue qu’ils ne parlent pas.

Une confirmation moderne, par un tout autre chemin

Il n’est pas nécessaire de convoquer Aristote pour arriver à un constat voisin. La psychologie du travail contemporaine, avec les travaux d’Amy Wrzesniewski et Brent Rosso sur les orientations au travail, distingue trois rapports au travail structurellement différents : le job, purement instrumental, moyen de subsistance ; la carrière, orientée vers la progression et le statut ; la calling (la vocation), où l’activité est vécue comme une fin en soi, porteuse de sens indépendamment de sa rétribution.

La proximité avec la typologie aristotélicienne n’est pas parfaite — les deux cadres ne se recouvrent pas terme à terme — mais elle est frappante sur un point essentiel : le levier actionnarial ne parle réellement qu’au registre de la carrière. Pour quelqu’un dans un rapport de calling — attaché à son métier, à son collectif, à ce qu’il produit —, l’offre d’actions est au mieux neutre. Pour quelqu’un dans un rapport de pur job, elle peut même sonner comme un contresens : on lui propose de s’engager davantage dans une structure dont il attend précisément qu’elle lui demande le moins possible.

Autrement dit, le dispositif ne touche, au mieux, qu’un tiers de la population qu’il prétend mobiliser.

Deux souvenirs, en guise d’illustration — pas de preuve

Je précise d’emblée : ce qui suit relève de l’anecdote, au sens strict du terme. Deux expériences personnelles ne constituent pas un échantillon, et je me garderai d’en tirer une généralité qu’elles ne peuvent pas porter. Elles ont pour seul mérite d’incarner concrètement ce que je viens de poser en théorie.

La première : une SARL fondée avec mes deux parents comme seuls autres associés. Trois personnes, une propriété très concentrée — exactement la configuration dans laquelle la théorie de l’agence prédit le plus fort engagement, puisque chacun porte une part substantielle du risque. Pendant six ans, mes parents resteront pourtant silencieux. Aucune intervention stratégique, aucune prise de position. Ce qui a gouverné leur comportement n’était visiblement pas un calcul de porteurs de risque, mais une économie relationnelle bien plus ancienne — familiale, faite de déférence et d’évitement du conflit — que la structure de propriété n’a jamais réussi à déplacer.

La seconde : une SARL à 18 associés, montée autour d’un projet — le jeu en ligne Res Nautica, conçu en partenariat avec la Fondation Belem et la Marine Nationale. Lors de la réunion appelée à fixer la stratégie, cinq ou six associés seulement prendront réellement part à la décision — les autres, actionnaires à parts égales, resteront en retrait, dans un rapport au titre qui ressemble davantage à un livret d’épargne qu’à une participation active. Ici, la théorie de la dispersion (Berle & Means l’avaient déjà notée en 1932) explique assez bien pourquoi la majorité reste passive. Elle explique nettement moins bien pourquoi ce sont précisément ces cinq ou six-là, et pas d’autres, qui se sont portés en avant, à droits strictement identiques.

Dans les deux cas, la variable qui distingue les engagés des silencieux n’est pas la structure de propriété. C’est autre chose.

Ce qu’il reste à un dirigeant qui envisage le dispositif

Rien de ce qui précède ne condamne l’actionnariat salarié. Le dispositif fonctionne, et fonctionne bien, pour la part de l’effectif dont le rapport au travail est déjà orienté vers la progression, le statut, ou une logique de portefeuille assumée. Le problème n’est pas l’outil ; c’est l’hypothèse implicite selon laquelle il s’adresserait à tout le monde de la même manière.

Le levier a un public. Le confondre avec l’ensemble de l’organisation revient à traiter un problème d’engagement humain comme s’il n’avait qu’une seule cause possible — le rapport à l’argent — quand il en a plusieurs, souvent plus décisives : l’appartenance à un collectif, le sens donné au métier, la reconnaissance d’une contribution. Avant de déployer un plan d’actionnariat salarié, la question qui mérite d’être posée n’est donc pas seulement combien offrir, mais à qui, dans l’organisation, ce type de proposition a une chance d’être réellement entendue.

Références : Aristote, Politique, Livre I, chap. 8-10 ; Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976), « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure » ; Berle, A. A. & Means, G. C. (1932), The Modern Corporation and Private Property ; Wrzesniewski, A. & Rosso, B. D., travaux sur les orientations au travail (job, career, calling).