Ou comment une phrase anodine révèle un siècle de philosophie du management

«J’ai pensé à quelque chose et j’aurais aimé avoir votre avis.»

C’est avec cette formule que mon père abordait ses employés lorsqu’il souhaitait leur confier une tâche. Il dirigeait une PME d’une cinquantaine de personnes dans le BTP, dans les années 1960. Une formule en apparence anodine — mais derrière elle se cache, je crois, toute une philosophie du management. Une philosophie que les théoriciens ont mis des décennies à formaliser, et que certaines entreprises n’ont toujours pas adoptée.

Ce texte est né d’un cours inaugural imaginé pour des étudiants en Master RH. Il ne prétend pas à l’exhaustivité. Il prétend à l’essentiel.

Fayol et le commandement civil

Mon père s’appuyait, sans nécessairement le théoriser, sur le POCCC d’Henri Fayol : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler. Ce cadre, publié en 1916 dans Administration industrielle et générale, est souvent présenté comme la matrice du management autoritaire, héritage de l’organisation militaire et de l’ère taylorienne.

Pourtant mon père avait une conviction : on ne commande pas un employé civil comme un soldat. Et cette conviction changeait tout. Car en disant « j’ai pensé à quelque chose », il ne supprimait pas le commandement — il le civilisait. Il laissait à l’employé la possibilité formelle de refuser, ou du moins de négocier. Les employés n’étaient pas dupes, et aimaient ce jeu. Ce rituel créait une relation, pas une sujétion.

La lettre de Fayol restait intacte. Son esprit était transformé.

L’ombre de Chapoutot : la liberté comme instrument

On ne peut s’arrêter à cette observation sans convoquer un livre récent et dérangeant : Libres d’obéir (2020) de Johan Chapoutot. L’historien y démontre que certaines formes de management participatif — responsabiliser l’individu sur les résultats tout en lui laissant liberté sur les moyens — pourraient avoir une généalogie trouble, liée à des théories développées dans l’Allemagne nazie, notamment à travers le juriste SS Reinhard Höhn, devenu après-guerre un influent consultant en management.

La thèse est inconfortable. Faut-il refuser un plat délicieux parce que le cuisinier est exécrable ? La ressemblance de forme suffit-elle à établir une filiation ? L’enquête historique ne fait que commencer. Mais la question posée par Chapoutot est salutaire : elle nous oblige à examiner nos outils managériaux avec lucidité, à ne pas confondre efficacité et éthique.

Car ce que faisait mon père — donner l’illusion ou la réalité de la liberté pour obtenir l’engagement — peut relever de la considération authentique comme de la rhétorique habile. Les deux coexistent souvent. Et peut-être que cette ambiguïté est constitutive du management lui-même.

La SDT de Deci & Ryan : quand la science rejoint l’intuition

Des décennies après les pratiques de mon père, Edward Deci et Richard Ryan ont formalisé ce que la psychologie de la motivation avait longtemps pressenti. Leur Self-Determination Theory (SDT) postule qu’un individu donne le meilleur de lui-même lorsque trois besoins fondamentaux sont satisfaits : l’autonomie, la compétence, et ce que les auteurs nomment relatedness — terme que le français traduit maladroitement par « appartenance », alors qu’il s’agit davantage du sentiment de compter pour les autres et que les autres comptent pour soi.

En relisant cette grille, la PME de mon père coche les trois cases. L’employé se sentait autonome — on lui demandait son avis. Sa compétence était implicitement reconnue — on pensait à lui. Et la relation avec le dirigeant avait de la chaleur et de la durée.

Mais la SDT décrit-elle des conditions objectives ou des conditions ressenties ? Si un employé se sent autonome sans l’être vraiment, la théorie est-elle satisfaite ? La question n’est pas rhétorique : elle touche à la frontière entre management humaniste et manipulation bienveillante.

Mintzberg contre le manager rationnel

Henry Mintzberg a consacré sa carrière à observer ce que les managers font réellement, par opposition à ce que les théories prescrivent. Son constat : le travail manégerial est fragmenté, intuitif, profondément relationnel. Le manager n’est pas un planificateur rationnel — c’est un jongleur de rôles, un tisserand de sens.

La phrase de mon père est du Mintzberg pur : rôle de leader informel, de gestionnaire du sens, de liaison entre les individus et l’organisation. Pas de note de service, pas de tableau de bord — une conversation dans un couloir.

Mintzberg est sévère envers le management déconnecté du terrain, celui des MBA qui dirigent sans connaître. La clé de voûte de l’efficacité de mon père était peut-être là : il connaissait ses cinquante employés. Il savait qui faisait quoi, qui méritait d’être félicité, qui avait besoin d’être soutenu. Cette connaissance intime rendait le commandement inutile.

Coase, Burns & Stalker : l’économie de la confiance

Ronald Coase, prix Nobel d’économie, nous offre une lecture complémentaire. Sa théorie des coûts de transaction (The Nature of the Firm, 1937) explique que les entreprises existent parce que coordonner par le marché a un coût. Ce raisonnement s’applique aussi à l’intérieur des organisations : superviser, contrôler, multiplier les niveaux hiérarchiques a un coût considérable.

Ce que faisait mon père, c’était réduire ces coûts de transaction internes à leur minimum. Pas de directeurs intermédiaires, pas de procédures de validation — la confiance et la loyauté remplaçaient des mécanismes de coordination onéreux. Une organisation mécaniste, au sens de Burns & Stalker, aurait nécessité 10 à 15 managers supplémentaires, soit 8 à 10 % de l’effectif, avec à la clé une dilution de l’influence du dirigeant sur chaque individu.

L’organisation organique — fluide, relationnelle, adaptative — n’est pas seulement plus humaine. Elle est aussi, dans des conditions favorables, plus efficace et plus économique.

Mai 1968 et la résilience comme preuve

En mai 1968, les employés de mon père ont refusé de faire grève. Non par contrainte, mais parce qu’ils n’avaient aucun grief à formuler, aucune revendication à porter. L’entreprise était prospère, les relations saines, la confiance réciproque.

C’est, à mon sens, la mesure la plus juste d’un management réussi : non pas la performance trimestrielle, mais la résilience face aux troubles. À l’instar de la Semco de Ricardo Semler, cette entreprise du BTP des années 1960 illustrait ce qu’on appelle aujourd’hui le management libéré — sans en connaître le nom, sans en avoir lu les théories.

Ce qui freine encore aujourd’hui

Soixante ans plus tard, il reste des organisations qui n’ont pas emprunté ce chemin. Qu’est-ce qui les en empêche ?

La réponse la plus honnête est peut-être : la peur. La peur du dirigeant de perdre le contrôle — au sens anglais du terme, celui que Fayol refusait précisément. La peur que la liberté accordée ne soit pas rendue en engagement. La peur, aussi, de la proximité — car connaître vraiment ses collaborateurs suppose d’accepter leur humanité entière, avec ses imperfections.

Il y a aussi une question d’échelle. Au-delà d’environ 150 personnes — le « nombre de Dunbar », issu de l’anthropologie — il devient structurellement difficile de connaître chacun suffisamment pour exercer cette forme d’influence directe. La solution n’est pas de renoncer à l’approche, mais de concevoir une gouvernance distribuée : une équipe de direction qui partage cette philosophie, même si le leader unique reste une nécessité juridique.

Conclusion : la modernité était déjà là

Ce que ce parcours révèle, c’est que la modernité manégeriale n’est pas une rupture avec les théories classiques. C’est une relecture humaine de ces théories. Mon père n’a pas rejeté le POCCC de Fayol — il a civilisé le C de Commander.

Il a fait converger, sans le savoir, ce que Deci & Ryan allaient démontrer, ce que Mintzberg allait observer, ce que Coase allait calculer. Il a créé les conditions d’une satisfaction authentique, d’un engagement durable et d’une performance hors du commun — avec une phrase anodine prononcée dans un couloir.

Il suffit parfois de peu de choses. Encore faut-il savoir ce que l’on fait.