Il y a 18 ans (à Wellington), je me suis retrouvé soudain, sans crier gare, employé dans une entreprise dite « libérée », c’est à dire où il n’y avait pas de manager, et où je n’ai pas été capable de me rendre compte que mon éducation impliquait qu’il me manque la compétence de l’autonomie.

Être autonome c’est « s’auto-gérer », c’est à dire être capable d’initiatives, de deviner ce que nous devons faire, sans attendre qu’une autorité nous le dicte. Or mon éducation (française) m’avait conduit à considérer que les dirigeants savent quel travail doit être fait, et que les employés doivent juste savoir comment l’effectuer.

Je ne sais pas si cela a beaucoup changé car dans une job interview récente (hier) où on se demandait si je pourrais être manager d’une petite équipe, on m’a fait comprendre que j’y serais le référent en matière de connaissance du travail, sorte de Wikipedia interne, et que j’aurais à faire croitre mes équipiers en compétences. Ceci suggère que ces équipiers ne seraient pas autonomes pour cela.

Hélas, en me renseignant avec un LLM bien connu, celui-ci m’a indiqué qu’il n’y aurait peut-être que l’ouvrage « Getting things done » de David Allen qui traiterait du problème de devenir autonome. Il m’a alors résumé la méthode en 6 étapes, dont j’ignore pour l’instant la fiabilité, raison pour laquelle je publie cet article en y espérant des commentaires instructifs.

1°) se demander quel est son but, pourquoi on en est là
2°) organiser son travail comme s’il s’agissait d’un projet
3°) se demander ce qu’on peut ignorer, ce qu’on ne sait pas faire
4°) se faire aider lorsqu’il n’y a pas de documentation pédagogique, et compléter alors cette documentation
5°) prendre régulièrement du recul sur sa situation
6°) être agile

Il est alors intéressant de voir que dans le rôle du manager, il est suggéré que celui-ci serait autonome tandis que ses équipiers ne le seraient pas. Le manager comprendrait la vision du dirigeant, et saurait ce qu’il faut faire pour la mettre en œuvre. Les équipiers étant présumés n’avoir pas cette compétence.

Tout semble alors s’articuler en des buts, celui de l’entreprise et ceux de chaque employé, et s’appuyer sur des moyens de s’informer aisément de la manière d’y parvenir. Tandis que l’usage montrerait qu’on tendrait à en cultiver le mystère, à ne transmettre les connaissances qu’oralement.

Or le problème éventuel est que le but de l’entreprise soit mal choisi (par le leader qui serait la seule autorité) et que chacun se fixe son but personnel qui ne soit pas optimum avec l’organisation globale. Il semble donc manquer à la collectivité un organisateur distribuant les buts à chaque employé. Ce qui revient à dire qu’il y a besoin d’un super-chef de projet, celui de l’entreprise. Chacun de ces buts répondant à un besoin fonctionnel de l’organisation.